Ein Werkzeug für wirksame Führung.
Ein Werkzeug für wirksame Führung.
Zeigen Sie ruhig öfter die rote Karte.
- Erfahren Sie, wie Sie Probleme nicht verstecken, sondern sichtbar machen.
- Lernen Sie, wie Mitarbeiter mitdenken und nicht nur abarbeiten.
- Erkennen Sie, dass Führung nicht im Büro stattfindet, sondern genau dort, wo Wert entsteht: auf dem Shopfloor.
Muda, Mura, Muri – umgeben von Verschwendung.
In der Halle summt es leise. Maschinen arbeiten im Takt, Menschen bewegen sich zwischen den Stationen.
Doch wer genau hinsieht, erkennt es oft: Hier und da liegt Material im Weg.
Dort wartet jemand auf Nachschub. Und drüben, an der Montage, stapeln sich unfertige Teile, weil es gerade nicht weitergeht.
Manchmal stilles Warten, manchmal die dritte Raucherpause, ein unnötiger Handgriff, ein Stapel Material, der nicht dort sein sollte.
Überall Verschwendung – oder, wie wir es in der Sprache des Lean-Managements nennen: Muda.
Die meisten Menschen sehen so etwas jeden Tag und gehen daran vorbei. Sie denken: Das ist halt so.
Oder schlimmer noch: Das ist nicht mein Problem.
Aber hier, genau hier, entscheidet sich, ob Sie Führungskraft oder nur eine Position im Organigramm sind.
Ein sichtbares Zeichen.
Unser Ansatz für dieses Problem sind Muda-Karten. Kleine, laminierte DIN-A6-Karten, jede mit einer Variante von Verschwendung bedruckt.
Stellen Sie sich das so vor: Sie betreten den Shopfloor, überall laufen Prozesse. Aber an manchen Stellen hängen laminierte Karten, nicht größer als DIN A6. Darauf steht in klarer Schrift eine von sechs Verschwendungsarten – vielleicht „Wartezeiten“, vielleicht „unnötige Bewegung“, was auch immer vor sich geht.
Die Karte im Einsatz.
Jedes Mal, wenn jemand eine Form von Muda entdeckt, hängt er eine dieser Karten an die betroffene Maschine oder den Arbeitsplatz. Kein langes Diskutieren, kein Papierkrieg. Die Karte spricht für sich. Sie zeigt: Hier läuft etwas nicht optimal. Und das Schöne daran? Sie verschwindet erst, wenn das Problem gelöst ist.
Hier sind Sie als Führungskräfte gefragt. Sie sehen die Karten – und wissen sofort, wo sie ansetzen müssen.
Doch Vorsicht: Dies ist kein reines Kontrollinstrument. Es geht nicht darum, Schuldige zu finden. Es geht darum, ins Gespräch zu kommen.
Führung braucht Fingerspitzengefühl. Das klingt leichter, als es ist. Denn wer Muda aufdeckt, wird sichtbar. Und wer sichtbar ist, wird auch an seinen Handlungen gemessen. Wenn eine Karte hängen bleibt, zeigt das: Hier hat sich noch niemand gekümmert. Bedeutet das, dass der KVP-Verantwortliche versagt hat? Oder dass das Problem größer ist als gedacht?
Genau hier entscheidet sich, ob das System funktioniert – oder nur als Symbol verpufft.
Führungskräfte müssen das Team dazu bringen, die Karten als Einladung zur Lösung zu sehen, nicht als bloßen Hinweis auf ein Problem.
Mitarbeiter müssen spüren, dass sie aktiv gestalten dürfen, statt nur Anweisungen umzusetzen.
Leadership. Eine Perspektive.
Schlechtes Leadership bedeutet:
– Den Mitarbeiter bloßstellen, ihn drängen, ihn mit Zahlen und Forderungen konfrontieren.
Gutes Leadership bedeutet:
– Warum hängt diese Karte hier? Was hält uns davon ab, das Problem zu lösen? Und wie können wir es so angehen, dass es dauerhaft verschwindet?
Eine Führungskraft, die diese Fragen stellt, macht zwei Dinge:
- Sie nimmt den Mitarbeiter in die Verantwortung, ohne ihn vorzuführen.
- Sie zeigt, dass sie selbst an Lösungen interessiert ist – nicht an Schuldigen.
Die richtige Kommunikation.
Wenn eine Karte hängt, gibt es nur eine Lösung: Reden. Der Mitarbeiter an der Maschine, die KVP-Verantwortlichen, die Führungskräfte – sie alle müssen gemeinsam eine Antwort finden. Und genau das ist der Wert dieses Systems.
Der Mechanismus zwingt zur Zusammenarbeit. Er macht Muda sichtbar und fordert dazu auf, es zu beseitigen.
Aber Vorsicht: Wer glaubt, er könne sich als KVP-Verantwortlicher zurücklehnen und warten, dass sich die Probleme von selbst lösen, irrt.
Die Karten verraten alles. Wer sie ignoriert, macht sich angreifbar. Wer sie nutzt, kann echte Verbesserungen bewirken. Das Ziel? Eine Halle, in der nicht nur Maschinen im Takt arbeiten – sondern auch die Menschen.
Muda wird hier nicht einfach hingenommen, sondern aktiv beseitigt.
Das ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die Probleme dokumentiert, und einer, die sie löst.
Und am Ende entscheidet genau das darüber, ob Ihre Produktion nur läuft – oder wirklich effizient ist.
